近日，杭州日报报业集团出版的《每日商报》对杭州建华文创产业股份有限公司董事长戴海洋进行专访。4月10日《每日商报》第08版：18创富周刊刊登了题为《戴海洋：做创业生态圈里的“小万达”》的文章，主要内容如下：
今年戴海洋又送了14个人脱产一年，到学校学习工商管理等四五个专业，他叮嘱老师要给这些“学生”按照上班制度考评，缺课一天当旷工处理。
“我自己工作以来也一直在进修，之前在中国人民大学读的证券与金融，就连集团许荣根董事长几年前还坚持到学校充电。”这或许是建华一直保留下来的好传统。
也正是因为戴海洋苦学至此，从秘书到企划，再从法务又变身成为了管理者，工作二十年，创业十一年，戴海洋庆幸自己和建华抓住了每个发展的结点。
而今年一个新结点又出现了，下半年还有一批是秋季班，已脱产进修的人数快接近员工总数的1/3，他加快了人才布局和体系完备的脚步。因为这将是生死攸关的一年，是能否出现飞跃式增长的一年，“万达打造城市生态圈，我们想打造的是一个创业生态圈，目标是做一个‘小万达’。”
从一份工作到事业 坚持是二十年不变的事
这应该算得上是一份真实的男版“杜拉拉升职记”。
戴海洋毕了业就到建华，转眼已二十年整了，“当初同一批来的老同事还剩下六个，其中三个都成了高管，做了一把手。”他自己当然就是其中之一。
要说是不是有什么过人之处，戴海洋思考了下，或许是他学习以及进入角色的速度比较快。在工作第四个年头后，他开始分别担任集团企划部经理、工会副主席、董事会秘书、总法律顾问等要职。大多数人听到这都会感到吃惊，在这些跨度如此之大的工作岗位间，他竟然能做到切换自如，快速上手。
他认为，他是机会的得益者。
公司有一个非常好的学习机制以及培训奖励政策，“从我们那时就开始了，我是1996年大专毕业，随着工作需要读了本科、研究生还有许多管理类的专业课程。”他的老领导许总当年就是这样栽培他们的，榜样在前自然要跟上，“不过，原先是鼓励员工自己再学习，结业后来公司报销学费，现在为了更加方便，直接由公司对接联系学校交学费，在我们这里60后的员工可以选择是否进修读书，但是70后、80后的员工是必须学习。”
2005年是“中国电子商务元年”，戴海洋成立了浙江建华网络科技有限公司和浙江建华机电在线电子交易市场，迈出了创业第一步。可见他的长处远不止是快速转换角色，还有企业家敏感的商业嗅觉，实体专业市场与网上市场是否有融合发展的可能，这就是他最初“杀入”互联网的一份好奇心。很快，文创板块也进入了他的视野，三年时间已成立8家子公司，包括7个实体园区和1个网上虚拟园区，18万方的体量。“今年年底，将再新增两个园区。”
在他看来这几年有变化，但这变化或许仅在于，从原来的“坚持一份工作”到后来的“坚持一份事业”。始终不变的，是坚持，这应该是二十年建华老员工的心声。
用IT思维做园区 互联网轻资产企业也能信贷
温州路上的建华电商园在被接手前，有些企业的租金一直收不上来，“但由我们接管后，收缴率百分之百，原先的负责人还好奇来问是怎么回事。”戴海洋算是把人文关怀做到了极致，企业主能想到的吃穿住行他全想到了，由他们去和周边的三立酒店、宝马奔驰4s店、水晶城等等谈合作，给园区内企业VIP待遇；园区内的清洁人员也有100多项考评指标，在工作一整天内，到哪里清扫的行动路线也都有记录。
“园区不能只靠租金，要转变，还需要建立增值服务体系。”这个应该是他在进行金融专业后的一些体会。“我们把园区看作是个平台，可以延伸很多资源，其中包括商圈金融、风险创投、技术服务等。我们每年计划投十个创业企业；还与第三方金融机构合作，给小微企业提供200万元到2000万元不等的信贷。”
“现在银行以及一些金融机构的信贷模式仍然是一些传统企业重资产的设备、厂房、土地的担保，但互联网时代下的创业企业基本都是轻资产或无资产，像建华文创园内一些化妆品、服装公司更多的是一些库存货品，无法获得信贷。”那能不能让库存变现，戴海洋考虑由他们负责全年监督这些库存产品，银行放贷，一旦出现问题，由他们将库存销售变现抵债，而这个下游的销售渠道他已经都铺设好了，目前这个合作已经有了实质性突破。
当然，在此基础上，园区有了更加关注掌握企业发展变化的需要。商场用来统计人流量的红外客流系统也被戴海洋装在了园区各个入口处，“每家公司每天进出多少人可以看出一家公司发展的情况如何，从中也能找出一些规律，虽然现在都是互联网交易，但是一家基本上没有客户来访，没有新人求职的企业，不会发展得太好。”
那资金有借出自然也会有流入，戴海洋说，园区前几年有家公司在起步阶段需要贷款，但是现在发展得非常好，每年还有几千万的利润，不再需要借钱了，那园区还可以做什么呢？可以帮这些公司操作投资理财业务啊，“我喜欢用来自IT行业的人做园区，他们的思维跳跃度非常高，每天可以想出很多新的问题，我就每天抽时间和他们聊这些天马行空的内容。”
生死攸关在于如何更好“生” 在全国复制“输出管理”模式
那天采访约在下午1点，我们是他接待的第六拨客人，当时他正在办公室开一个小型会议，内容是去年园区上缴税金增长122%，突破了1个亿，那为什么会增收？他们要通过数据分析找出增长点。
戴海洋一直强调，今年是生死攸关的一年。“当然这里指的不是企业关门，而是能不能在自然增长的基础上出现一次大的飞跃。这个攸关的，是能否在一年内完成从一个城市走向全国范围，如果错过这个时机，可能企业就一直受到瓶颈限制，局限在一个区域范围内了。”
目前四川、吉林一些地方政府提出了非常优厚的条件，因此他们第一个省外项目将在那里落地。这样做园区的方式实在是有些大胆和新奇，“但我们不是在省外做租赁自营，而是代运营输出管理的模式，我们从前期介入，重新改造设计老工业物业，制定业态定位，然后帮助发布资讯、招商，最后也可以帮助管理服务园区，这是一个城市孵化器的概念。”这样一个高要求管理模式的输出，势必对人才培养提出了严苛标准和方式，也难怪此前他要送近1/3的员工去脱产培训。
一旦团队模式成熟，这个新的商业模式就可以得到快速的复制。
“但我们更需要进入资本市场，除了是民营企业500强旗下子公司的名头之外，还有什么？这个需要挖掘，也是当下最紧迫的内在需求。”在和一些投资人、券商交谈时，戴海洋不止一次听到对方说，他们的经营理念和模式格局实在不像一家乡镇企业走出来的。这该是一个很让他欣慰的褒奖。
他说，他们是一个新兴产业综合服务商，未来更是要打造一个城市的新兴创业生态圈，这是他将自己定位成“小万达”的目标。